Сегодня утром я был обрадован, увидев новость о скором слиянии Мастерхоста и Рег.ру. Будем честны, это, пожалуй, один из немногих шагов, который на сегодня может всколыхнуть рынок и увеличить шансы на выживание отечественных компаний.

То, что происходило последний год, выглядело достаточно печально: большие компании занимались попытками поглощения, продажей .рф-ных доменов, да и всё. Технологически гораздо быстрее менялись компании поменьше. Никто из первой пятерки так и не выкатил облако, не начал работать с SaaS… Стагнация. Понятно, что на данный момент шаред-хостинг является наиболее массовым, простым и понятным, но также понятно, что его ниша будет сужаться, и, если через 3-5 лет хочется иметь конкурентоспособное решение, то его уже надо активно делать. А было ощущение, что всех устраивает сложившаяся ситуация, и все изменения, если откинуть громкие слова, упираются в покупку конкурентов и политические игры.

Впрочем, покупками серьезно занимался разве что Хостинг Коммьюнити (читай РБК). При этом объединенные хостеры ощущают себя всё хуже: на графике 1stat Хостинг Центр стагнирует уже не первый год, с начала зимы падают темпы роста и качество обслуживания у SpaceWeb.

Ощущение главенства и контроля лишь усилилось после начала покупки Ру-Центра. Похоже, что большая доля рынка сыграла дурную шутку… Теперь же может появиться конкурент, который по размерам не меньше Хосткомма и, возможно, будет развиваться динамичнее. И, дай бог, начнется нормальная конкурентная война, с развитием технологий и улучшением качества сервиса, а то и снижением цен. Только это и может спасти компании.

Пока от прихода “больших дядей” отечественный рынок хостинга спасала его крошечность: за прошлый год весь оборот отечественного хостинга составил всего порядка 120-140 миллионов долларов. Одновременно местных потребителей от работы с западными хостерами напрямую традиционно сдерживают отсутствие русскоязычной поддержки и необходимость предоставлять налоговой отчетные документы по РСБУ.

Если теперь лидеры зашевелятся, то смогут и текущие свои услуги поддержать и развить и, что еще интереснее, запустить новые. Ведь, как я уже говорил, рынок привычного виртуального хостинга будет медленно умирать. Да, медленно, но неуклонно. И окно возможностей изменить хоть что-то будет закрываться одновременно с угасанием этого рынка, а значит и поступлений денег от него.

Из раза в раз я видел один и тот же процесс, связанный с увольнением и наймом: человек уходит, зачастую из-за достаточно небольшой суммы, которую ему отказываются давать, заодно еще пытаясь промотивировать его остаться высказываниями в духе «ты этих денег не стоишь», «таких зарплат на рынке сейчас нет» и т. д. Проблема в том, что в подавляющем большинстве случаев экономии для компании в конечном итоге не получается.

В этом играют роль несколько моментов: стоимость найма, стоимость обучения, снижение производительности, риски, связанные с новым сотрудником, зарплата.

Во-первых, практически всегда платить в конечном итоге новому сотруднику приходится столько же, сколько просил ушедший. Это откровение обычно шокирует: мы же в прошлый раз нанимали человека на эту позицию за гораздо меньшие деньги!

Кроме того почему-то практически никто и никогда не считает стоимость найма и обучения. Нанимая программистов к себе в команду, я проводил минимум 6-8 собеседований с кандидатами. При этом на собеседовании присутствую не только я, но и hr, а на «втором круге» еще и руководитель группы, куда должен попасть человек (да, у нас была странная ситуация, когда фактически второе и первое собеседование были поменяны местами). Учтите при этом, что собеседования с хорошим кандидатом получаются долгими и выматывающими, каждое это минимум 3-4 человеко-часа далеко не самых низкооплачиваемых сотрудников. Добавьте к этому время на работу с резюме, переговоры с кандидатами, внутренние согласования, и получится, что найм одного кандидата стоит в среднем 2 человеко-недели вовлеченных в этот процесс. В рубли, думается, каждый пересчитает сам.

Печально, но расходы на этом не заканчиваются: человека надо учить, учить долго и внимательно. В зависимости от специфики и обучаемости уходит на это от полугода до года (да, как-то сложилось, что я работал в достаточно специфичной области, так что на рынке просто не было готовых специалистов, которых можно было бы сразу выпустить в бой). Через полгода на человека уже тратится времени меньше, чем он экономит, через год следить за ним постоянно уже не нужно, да и разжевывать задачи излишне: навыков и опыта ему хватает, чтобы самому разобраться, что к чему. Таким образом, всё время обучения, выплачивая полноценную зарплату, мы фактически спонсируем обучение человека.

При этом не надо забывать, что в любом случае найм нового человека – риск. Пройдет ли он испытательный срок, впишется ли в команду, насколько точно его удалось оценить, не уйдет ли он через пол года… заранее сказать очень тяжело, если вообще возможно. С учетом вышеприведенных факторов получается, что нанимать человека меньше, чем на два года просто экономически невыгодно, а тех, кого уже выучили, недо держать… Понятно, вот только редко так делается.

Не так давно Яндекс Маркет запустил программу, по которой размещает у себя предложения от офлайновых магазинов. Еще немногим ранее ребята запустили приложение Яндекс Маркет для мобильных устройств, у меня оно установлено на Андроиде. Пока база тех же штрихкодов там маленькая, более того, ограничена по большей части книгами и дисками, но штука в том, что при её росте офлайновые магазины получат очередной удар.

О том, что люди ходят в обычные магазины для того, чтобы просто в руках подержать товар, который собираются покупать через интернет, говорят уже давно, но здесь появляется новый уровень: клиент получает возможность немедленно получить информацию о любом товаре и его ценах в онлайне (да и в других офлайновых магазинах) без лишних телодвижений.

Дополнительно появляется сторонний пунктик, что роль того же Маркета растет, а значение бренда интернет-магазина падает. Т.е. естественно, что лидеры уцелеют, но для более мелких компаний может начаться ситуация идеальной конкуренции, при этом конкуренции ориентированной на цену товара и доставки. При этом в отличии от Штатов с рядом подобных конкурирующих приложений у нас Маркет на сегодня уже практически монополист.

Одно из первейших требований к любому продукту и построению механизмов по его продаже — понимать, кто является целевой аудиторией. Если непосредственными покупателями являются распространители, то открытие прямых каналов продаж будет фактически означать, что вы начинаете конкурировать с ними, при этом появляется естественное желание “подыграть” себе: т.е. по прямым каналам продавать дешевле, а дилерам — подороже. И не факт, что после этого дилеры не переключатся на других поставщиков. Если не ошибаюсь, у Траута был описан подобный случай с Oriflame или Avon. Впрочем, ближе к делу.

Есть компания UMI.CMS. Компания появилась как развитие внутренних разработок UMI Studio. Вспоминая начальный период развития этого ПО как коробочной системы управления, не могу не сказать про опасения веб-студий: когда клиент приходит за CMS к её производителю и просит комплексное решение (а это частый случай), естественным является желание отправить клиента не просто к какому-то партнеру, а к себе же, в компанию аффилированную, близкую, родственную. Этап такого недоверия был достаточно долгим, и спасло UMI.CMS, пожалуй, то, что одноименная студия работала прежде всего в Питере и имела ограниченные мощности, так что для компании откуда-нибудь Нижнего Новгорода или Екатеринбурга её наличие не было критичным.

Вслед за выпуском CMS вполне логичным для UMI шагом стало сотрудничество с хостинговыми компаниями. Здесь тоже всё понятно: для хостеров это был способ продавать не лицензии, а, по факту, свои же услуги с большей прибылью, чем обычно: UMI.CMS достаточно нетребовательна, настройка под неё серверов не является каким-то подвигом, при этом партнерские отчисления за лицензию заметно превосходят прибыль от обычных клиентов, да и без продажи лицензий маржа на специализированных тарифных планах больше. Плюс, и это не надо забывать, UMI.CMS в данном случае выступает не только в качестве товара, но и канала продаж. Для Юми, в свою очередь, это доступ к большому количеству потенциальных покупателей: число клиентов у ведущих хостеров измеряется десятками тысяч, и это всё целевая аудитория.

По всей видимости, подобный симбиоз действительно дал толчок для бизнеса, и в какое-то время компания решила заняться SaaS: т.е. дать хостерам сайт-билдер, легко интегрируемый с их биллингом и клиентскими панелями управления. Более того, Сергей Котырев активно рекламировал UMI.Cloud на Хостобзоре. Тем не менее, бизнес не пошел. Я могу попробовать изложить свою точку зрения на вопрос “почему”, но это не входит в рамки этой заметки. Просто констатируем факт: не пошло…

На сегодня ребята из юми качнулись в другую сторону: открыли дочерний хостинг (umihost), а затем и свой сервис сайтов-конструкторов (umi.ru). Идея ясна, более того, я догадываюсь, кто стоял во главе проекта и рулил запуском. Более того, у меня нет каких-то сомнений, что качество услуг будет достойным. Остается одно “но”: юми начинает конкурировать с собственными продавцами. Особенно странно это выглядит на партнерских семинарах, когда в рамках первой же презентации старательно упоминают решения, являющиеся едва ли не прямыми конкурентами услуг партнеров. И, есть подозрение, что, если собственные хостинговые проекты UMI не станут просто образцово-показательной платформой, предназначенной прежде всего для того, чтобы демонстрировать хостинговым компаниям возможности ПО, то это может в долгосрочной перспективе привести к тому, что этот канал продаж практически перестанет существовать, а UMI.Cloud так и не станет тиражным решением.